2000-es születésű, vitathatatlan Z generációsként nagy fába vágom a fejszémet: szeretnék a Z generációval foglalkozó tréner, tanácsadó lenni. Azért jutottam arra, hogy ezzel a témával fogok foglalkozni, mert azt láttam, hogy a közbeszéd és a valóság között hatalmas a szakadék. Családi beszélgetésben, és céges tréningen is szembejöttek a sztereotípiák: a fiatalok nem hűségesek, nem kitartóak és lusták. Belülről látva a kohorszot, junior tanácsadóként az a határozott véleményem, hogy ez egy tüneti félreértelmezés, ami minden generációt kellemetlenül érint.

Rögtön onnan kezdeném, hogy amikor azt fogalmaztam meg magamnak célként, hogy szervezeteket szeretnék segíteni a Z generációs problémáik megoldásában, ugyanabba a hibába estem, amiből az említett szervezeteket szeretném kihúzni: problémaként kezelek egy egész munkaerőpiacra kerülő generációt, köztük saját magamat is, pedig minden szerénytelenség nélkül hiszek abban, hogy nem vagyok probléma a saját munkahelyem számára.

Ha azonban így közelítjük a témát, márpedig egy erősen problémamegoldás-orientált világban élünk, és ráadásul az újonnan belépő fiatalok valóban egyre több kihívást jelentenek, amivel korábban nem kellett foglalkozni, nem csoda, hogy ez a hozzáállás kapcsol be egy fejlődni vágyó szervezet működésében. 

Mindez teljesen érthető, és nincs is benne semmi meglepő: a magas fluktuáció, a fiatal munkavállalók magas bér-, visszajelzés-, és személyes figyelem igénye valóban kihívás, ezek mind kihívások, amiket meg kell oldani. A hibát akkor követjük el, ha ezeket nem a Z generáció munkaerőpiacra kerülésével járó kihívásokként értelmezzük, hanem a fiatalokat magukat kezeljük problémaként.

Ha úgy viselkedünk és beszélünk, mintha a szervezetben megjelenő kihívásokért a fiatalok lennének a felelősek.

Ez egyrészt azért problémás hozzáállás, mert olyasmiért hibáztatják egy szervezet idősebb tagjai a fiatalabbakat, amiért saját magukat nem, mégpedig a tőlük teljesen független körülmények rájuk gyakorolt hatásaiért.

Másrészt pedig azért, mert ez a hozzáállás önmagában mérgező. Gondoljunk csak bele, hogy mit érezhet egy 22 éves frissen végzett egyetemista, amikor egy egyébként is megterhelő életszakasz váltás közepén megérkezik egy teljesen ismeretlen közegbe, ahol az az általános vélekedés fogadja, hogy “veled minek összebarátkozni, úgyse leszel itt jövőre”. Micsoda meglepetés, tényleg nem.

Az viszont egy másik kérdés, hogy azért nincs itt egy év múlva, mert egy hűtlen fiatal, vagy azért, mert nem alakultak ki személyes kapcsolatai, nem kapott megfelelő támogatást, és végső soron problémaként volt kezelve.

Két olyan fogalmat szeretnék körüljárni, amely a munkába álló fiatalokat attól függetlenül veszélyezteti, hogy milyen képességűek, mennyire hűségesek, vagy mit gondolnak a világról. Azért fontos megérteni ezeket a mechanizmusokat, mert károsan hatnak a fiatal munkavállalók teljesítményére, és így végső soron a munkahelynek is károkat okoznak, de nem a fiatalok tudnak rajta változtatni, hanem a szervezet.

Sztereotípia fenyegetettség:

A sztereotípia fenyegetettség az a bénító pszichológiai nyomás, amikor egy munkavállaló folyamatosan attól tart, hogy egyetlen hibájával igazolja a csoportjára (ebben az esetben a Z-generációra) rásütött negatív előítéleteket. Ez a védekező, görcsös önmonitorozás annyi mentális energiát emészt fel, hogy paradox módon pont azt a kreativitást és hatékonyságot fojtja el, amit a szervezet elvárna, így a téves vezetői előítélet végül drága, önbeteljesítő jóslattá válik.

Gólem effektus:

A Gólem-effektus az a pszichológiai mechanizmus, amely során a vezetői alulértékelés tényleges teljesítményromlást idéz elő. Amikor egy felettes, akár tudattalan előítéletektől vezérelve, alacsony elvárásokkal, bizalmatlansággal vagy mikromenedzsmenttel fordul egy munkatárs vagy csoport felé, azzal akaratlanul is megvonja tőlük a fejlődéshez szükséges pszichológiai teret. Az alulértékelt fél végül feladja az autonómia iránti igényét és a lecsökkentett mércéhez idomul, a vezető pedig paradox módon „létrehozza” a saját téves hipotézisét igazoló, alulteljesítő munkavállalót.

Ehhez a két fogalomhoz fontos kiemelni, hogy egy szervezetben nem beszélhetünk lineáris okságról. Ez azt jelenti, hogy nem azért viselkednek előítéletesen a vezetők, mert lusták a fiatalok, és a fiatalok sem azért lusták, mert előítéletesek a vezetőik. Egy rendszerben, annak tagjai kölcsönösen hatnak egymásra, és cirkuláris, körkörös oksági viszonyban állnak egymással, egyik hatás erősíti a másikat, és vissza.

Ebből a körkörös, olykor egyre mélyülő spirálból pedig nem úgy lehet kiszállni, hogy minden erőmmel igyekszem megváltoztatni a másikat, hanem pont úgy, hogy megváltoztatom a saját viselkedésemet. Ha a rendszer egy tagja változik, az egész rendszer változik. Viszont mivel mindenki a saját fejlődéséért felelős, csak magunktól várhatjuk el a változást, csak magunkon kezdhetjük, ha a másik változásában reménykedünk.

Ezzel pedig elérkezünk oda, hogy mit is kezdhet magával egy munkáltató, ha állandóan küszködik a fiatal munkavállalóihoz kapcsolódó nehézségekkel, kihívásokkal?

Szerintem háromféleképpen állhat egy szervezet ehhez a kérdéshez:

1. A Z generáció egy fenyegető probléma, mert nem illenek a keretek közé, nem képesek a szervezet igényeihez, tempójához, értékeihez alkalmazkodni. Magas a fluktuáció, és minden megtartásra irányuló kísérlet kudarcba fullad.

Az ilyen szervezetekben könnyen és gyorsan kialakul a fentebb leírt két jelenség, gyakori a hibáztatás, alacsony a bizalom, és nem ritka a tehetetlenségből fakadó frusztráció, a “már megint ez történik” érzése. Egy ilyen szervezetbe belépve könnyen érezheti azt egy fiatal, hogy extra erőfeszítést igényel a beilleszkedése, nem látják szívesen.

2. A Z generáció megjelenése egy adottság, a világ változásának velejárója, hiába küzdünk ellene. A legtöbb, amit tehetünk, hogy elfogadjuk ezt a változást, megpróbáljuk megérteni a fiatalok igényeit, működését, és alkalmazkodunk.

Az ilyen szervezetekben nagy a nyitottság, nem gyakori a felelősség hárítása, és a fluktuáció nem kudarc, hanem esély a fejlődésre, tanulásra. Egy ilyen szervezetben nem érez extra nyomást egy fiatal, megtalálhatja a helyét, és szégyen nélkül fel tud állni, ha nem érzi jól magát.

3. A Z generáció megjelenése lehetőség. Egyrészt új tudást, nézőpontokat, megoldásokat hoznak, és motorjai lehetnek az innovációnak, másrészt ők értik igazán az saját korosztályukat. A Z generáció elérésére, piaci igényeinek megértésére Z generációsok a legalkalmasabbak.

Az ilyen szervezetekben az idősebbek egyszerre mentorok, és mentoráltak: előrébb járnak tudásban, tapasztalatban, de szükségük van a lendületre, innovációra, megértésre. Egy ilyen munkahelyen a fiatal nem tehernek, hanem lehetőségnek érzi magát, ami serkentően hat a teljesítményére. A szervezeti kultúrának fontos jellemzője, hogy nem ragaszt pozitív-negatív jelzőket az értékekre, nem értékesebb a szabadság a stabilitásnál, vagy a kitartás az öngondoskodásnál. A szervezet felismeri, és külön kezeli az életkorból, a társadalmi trendekből, és a generációs különbségekből fakadó jelenségeket.

Természetesen mindez nem azt jelenti, hogy a szervezetnek a Z generáció igényei alapján feje tetejére kéne állni, az alkalmazkodás csak oda-vissza működik. A reális keretrendszerhez való illeszkedés fontos elvárás, de szerintem ezzel a fiatalok is tisztában vannak. A lehetőségorientált szervezetekben a hozzáállás a kulcs, aminek része a megértésre való törekvés, és az őszinte kommunikáció.

Mint Z generációs közösségépítő, szeretnék hinni abban, hogy a harmadik verzió lehetséges, és fenntartható, ugyanakkor tisztában vagyok vele, hogy ez egy leegyszerűsített modell, a valóság ennél gyakran sokkal összetettebb. Ezek a problémák sokszor a szervezeti kultúra, sőt akár a társadalom legmélyebb szintjeibe ágyazódva hatnak, és megváltoztatásuk rengeteg időbe, energiába telik. Ebben viszont első lépésnek kell lennie a megértésnek, hiszen a változáshoz értenünk kell a problémát, a megoldáshoz pedig megfelelő eszközöket kell választani. Ezekben pedig nagyon szívesen segítenek a HTC tanácsadói, akik 25-től 75 évesig 4 generációnyi tapasztalatot birtokolnak.

Sztereotípia fenyegetettségről bővebben:

Steele, C. M., & Aronson, J. (1995). Stereotype threat and the intellectual test performance of African Americans. Journal of Personality and Social Psychology, 69(5), 797–811.

Gólem effektusról bővebben:

Oz, S., & Eden, D. (1994). Restraining the Golem: Boosting performance by changing the interpretation of low scores. Journal of Applied Psychology, 79(5), 744–754.